58,7 Prozent der Ostschweizer Unternehmen sehen die Unsicherheit über geltende Handelsbestimmungen als Risiko. 52,2 Prozent nennen höhere Zölle auf Import- oder Exportwaren. Gleichzeitig rechnen 37 Prozent damit, als verlässlicher und neutraler Handelspartner zusätzlichen Umsatz zu gewinnen. Diese Zahlen stammen aus einer Ostschweizer Auswertung des Raiffeisen-Chancenreports 2026, an der 46 Unternehmen aus der Region beteiligt waren.

Gerade diese Mischung ist für Führung interessant. Unsicherheit ist nicht nur Bedrohung, sie öffnet auch Spielräume. Wer diese nutzen will, braucht jedoch einen klaren Entscheidungsprozess. In vielen Unternehmen liegt das Problem weniger bei fehlenden Informationen als bei der Frage, wie lange man noch warten darf, bis aus Prüfung Verzögerung wird.

Wenn die Lage offen bleibt
Im August war ich als Speaker für einen Kongress in New York gebucht. Nach meinem Vortrag kam ein CEO auf mich zu und buchte mich für einen halben Beratungstag. Über den konkreten Fall schreibe ich nicht. Entscheidend für diesen Beitrag ist ein Punkt, der sich auf viele Führungssituationen übertragen lässt: Es lagen mehrere Handlungsoptionen vor, doch kein Weg war frei von Unsicherheit.

Solche Situationen sind unangenehm, weil zusätzliche Informationen zunächst beruhigend wirken. Noch eine Auswertung, ein weiteres Szenario oder eine zusätzliche Einschätzung können sinnvoll sein. Sie verbessern den Entscheid aber nur dann, wenn sie eine reale Chance haben, ihn zu verändern. Ist das nicht mehr der Fall, wird Analyse zum Aufschub.

Schweizer KMU entscheiden in Krisen durchaus
Der NZZ-KMU-Barometer 2026 zeigt, dass Schweizer KMU grundsätzlich nicht entscheidungsschwach sind. 49 Prozent der 495 befragten Führungspersonen beschreiben ihr Vorgehen in der letzten grösseren Krisensituation als pragmatisch und intuitiv, 43 Prozent als strukturiert und faktenbasiert. Nur knapp neun Prozent berichten von zögerlichen oder unkoordinierten Reaktionen.

Bei grundlegenden Veränderungen des Geschäftsmodells sieht es anders aus: 43 Prozent rechnen mit mindestens einem Jahr, nur 27 Prozent sehen sich innerhalb von sechs Monaten dazu in der Lage. Der Unterschied ist bemerkenswert. Wenn der Druck akut wird, kann die Mehrheit handeln. Schwieriger wird es, solange noch Wahlmöglichkeiten bestehen und niemand von aussen einen Termin setzt.

Welche Information fehlt wirklich?
Für Führungsteams ist deshalb eine einfache Frage hilfreich: Welche zusätzliche Information könnte unsere Entscheidung noch verändern? Wer darauf eine konkrete Antwort hat, sollte sie beschaffen. Bleibt die Antwort allgemein, lohnt sich ein zweiter Blick.

Ebenso wichtig ist die Reversibilität. Eine Firmenübernahme, ein Standortentscheid oder eine grosse Investition brauchen eine andere Absicherung als ein Pilotprojekt, eine organisatorische Anpassung oder ein neuer Vertriebsweg, der nach einigen Wochen korrigiert werden kann. Je reversibler ein Schritt ist, desto weniger spricht dafür, auf eine Vollständigkeit zu warten, die es in komplexen Märkten ohnehin nicht geben wird.

Das Warten gehört in die Rechnung
In Entscheidungsvorlagen werden die Risiken des Handelns meist detailliert beschrieben. Die Risiken des Wartens bleiben dagegen oft unscharf. Dabei können sie sehr konkret sein: Ein Projekt beginnt später, ein Team arbeitet länger mit provisorischen Lösungen, ein Kunde orientiert sich neu oder ein Wettbewerber sammelt früher Erfahrung.

Deshalb gehört für mich eine weitere Frage in jede grössere Entscheidung: Was verändert sich, wenn wir drei Monate nichts entscheiden? Diese Perspektive zwingt niemanden zu mehr Tempo. Sie macht lediglich sichtbar, dass auch Abwarten eine Handlungsoption mit Folgen ist.

Entscheidungsfähigkeit braucht keinen Heldenmut
Beim Rhema-Gewerblertag 2026 lautete das Leitthema «Handeln statt abwarten – Führung zwischen Risiko und Vertrauen». Das trifft einen Nerv in der Region. Ostschweizer Unternehmen sind international verflochten, spüren Handelskonflikte und regulatorische Unsicherheit, sehen darin aber zugleich neue Chancen. Die Aufgabe von Führung besteht deshalb nicht darin, Unsicherheit rhetorisch kleinzureden.

Sie besteht darin, einen Entscheid so weit vorzubereiten, dass die offenen Punkte bekannt sind, die Risiken tragbar bleiben und klar ist, wer Verantwortung übernimmt. Dann kann ein nächster Schritt sinnvoll sein, auch wenn die Zukunft noch Fragen offenlässt.

Wer zu lange wartet, verliert nicht automatisch Geld. Aber er gibt Gestaltungsspielraum ab. Und genau dieser Spielraum ist in unsicheren Zeiten oft wertvoller als die Hoffnung auf einen vollständig abgesicherten Entscheid.

Zur Person
Andreas Gruber lebt und arbeitet in Horn TG. Er ist Keynote-Speaker, Unternehmensberater und Executive Coach. Mit Ergoarchipel begleitet er Führungskräfte und Unternehmen bei Entscheidungen, Veränderung und Handlungsfähigkeit unter Druck und Komplexität.
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