Man muss sich das vorstellen: Sie übergeben ein Startup, das Sie mit aufgebaut haben, an einen Konzern – und steigen zwei Wochen später in den Familienbetrieb ein. Kein Sabbatical, kein Durchatmen. Was treibt jemanden dazu?
Die Lust zu wirken. Ich wusste, dass ich einsteigen will – die Frage war nie ob, sondern wann. Und ich habe gemerkt: Wenn ich einmal anfange zu warten, wird es nicht einfacher. Mit jedem Jahr kommen mehr finanzielle Verpflichtungen, kommt mehr Verantwortung, vielleicht mehr Angst. Im Nachhinein denke ich, ein paar Wochen Abstand wären gut gewesen – um die Erinnerungen zu verarbeiten, richtig abzuschliessen. Aber in dem Moment hat es sich richtig angefühlt. Der 1. August hatte für mich auch etwas Symbolisches: Wolf Storen wurde am 1. August 1969 gegründet. Das war mein Startdatum.

Sie hatten also von Anfang an gespürt, dass der Familienbetrieb mal Ihres wird?
Ich habe es eigentlich immer gewusst – und gleichzeitig immer auch gewusst, dass ich es nicht einfach so übernehmen würde. Als Kind war das Unternehmertum für mich nie abschreckend. Ich habe Ferien auf Baustellen verbracht, mitgearbeitet, gesehen, wie Entscheidungen entstehen, wie eine Firma atmet. Das hat mich geprägt. Aber ich habe auch meinen Vater erlebt, der mit 18 direkt eingestiegen ist, und gespürt: Da ist eine gewisse Sehnsucht, andere Perspektiven zu kennen. Den Weg zuerst woanders zu gehen – das war für mich keine Flucht, sondern Vorbereitung.

Ihre Eltern haben nie Druck gemacht?
Nie. Das ist das Lob, das ich ihnen aussprechen muss. Es war immer das «Dürfen», nie das «Müssen». Die Firma als Privileg, das man weiterführen darf – nicht als Pflicht, die man erfüllen muss. Gleichzeitig war auch klar: Wenn ich einsteige, dann richtig. Ich würde die Firma im Eigentum übernehmen, nicht nur als angestellter Geschäftsführer. Das Risiko gehört dazu.

Wann wurden Ihre Eltern nervös?
Als mein Vater 64 wurde. Bis dahin war mein Einstieg immer «irgendwann» – ein Plan, aber kein Datum. Mit 64 hat er angefangen, konkretere Fragen zu stellen. Und ich habe gemerkt: Jetzt muss ich verbindlich werden. Es ist auch nicht fair, als Gründer mitten in der Aufbauphase über 50 Mitarbeitenden einfach Adieu zu sagen. Der Übergang muss sauber gestaltet sein. Das war mir wichtig.

Der Abschied von OnlineDoctor – wie war der?
Schwerer als erwartet. Wir haben drei Büros: St.Gallen, Zürich, Hamburg. In St.Gallen war ich oft, da war der Abschied weniger abrupt, und ich kann jederzeit wieder einmal reinschauen. Aber in Hamburg – da bin ich ein letztes Mal hingegangen, wir haben miteinander gegessen, und als ich den Badge abgegeben und das Büro verlassen habe, war das schon heftig. Ich glaube, dieser Moment kommt vielleicht auch noch auf meinen Vater zu, wenn er irgendwann wirklich den letzten Schreibtisch räumt. Man gibt nicht einfach einen Job ab – man gibt auch ein Stück Identität ab.

Ihr Vater ist aber noch da, oder?
Er ist noch im Verwaltungsrat. Und er bringt am Morgen regelmässig Gipfeli. Das ist sein Beitrag – und der ist nicht zu unterschätzen. Die Leute schätzen das enorm. Er kennt alle, er weiss, wie der Betrieb tickt, er hält sich aber vollständig aus operativen Entscheidungen raus. Wenn ich ihn frage, antwortet er. Wenn er etwas sieht, das gar nicht passt, sagt er es einmal – und dann lässt er es. Das hatte er versprochen, und er hält es zu hundert Prozent.

War das nicht schwierig für ihn?
Meine Mutter hat mir schon früh gesagt: «Du musst keine Angst haben, er mischt sich nicht ein.» Ich habe ihr geglaubt, aber man fragt sich natürlich, ob das wirklich so einfach geht. Es geht. Er ist sogar jemand, der gewisse Entscheidungen von mir bewusst treibt – der nochmal nachhakt, der einen zweiten Blick einfordert. Aber nie im Sinne von «ich weiss es besser», sondern als konstruktiver Input. Das ist ein Geschenk.

Sie haben an der HSG Familienunternehmen erforscht und Nachfolgeprozesse begleitet. Haben Sie dabei eigentlich auch über sich selbst nachgedacht?
Die ganze Zeit. Ich habe mit den Professoren Frank Halter und Urs Fueglistaller vier Jahre lang Familienbetriebe begleitet, Interviews geführt, Konflikte moderiert, Menschen durch einen der schwierigsten Prozesse ihres Lebens begleitet. Da macht man unweigerlich einen Reality-Check: Wie würde das bei uns laufen? Was sind die Stolpersteine? Meine Forschung hat sich auf die Frage konzentriert, was «Gerechtigkeit» in einem Nachfolgeprozess überhaupt bedeutet. Die Antwort ist ernüchternder, als man denkt: Gerechtigkeit ist nicht Gleichheit. Es gibt keine perfekte Lösung. Was zählt, ist der Prozess – dass alle gehört werden, dass niemand das Gefühl hat, übergangen worden zu sein.

Und bei Ihnen zu Hause?
Wir haben alles offen diskutiert. Mit meinen Eltern, mit meiner Frau, mit meinem Bruder – der übrigens im Verwaltungsrat sitzt, aber von Anfang an klargestellt hat, dass ein operativer Einstieg für ihn kein Thema sei. Das haben wir kurz besprochen und dann ad acta gelegt. Keine Spannung, keine Erwartungen in die falsche Richtung. Ich glaube, das war möglich, weil meine Eltern nie Druck erzeugt haben – nicht einmal indirekt.

Was hat Sie beim Einstieg am meisten überrascht?
Die Offenheit der Leute. Ich bin hineingekommen mit dem Anspruch, die Firma weiterzuentwickeln – nicht einfach zu verwalten. Das habe ich von Anfang an so kommuniziert. Ich werde unbequeme Fragen stellen, Dinge hinterfragen, Neues einbringen. Und ich habe erwartet, auf Widerstand zu stossen. Stattdessen haben Mitarbeitende, die zum Teil seit 30 Jahren dabei sind, mutige Schritte mitgetragen. Das hat mich wirklich beeindruckt.

Und was hat Sie überrumpelt?
Der Mangel an Dokumentation. Im Startup hatten wir für alles Prozesse, Handbücher, Checklisten – digital abrufbar, laufend aktualisiert. Als ich bei Wolf Storen fragte, wo die Prozessdokumentation liegt, schauten mich viele mit grossen Augen an. Vieles existiert nur im Kopf langjähriger Mitarbeitender. Wobei: Rückblickend ist das auch eine Form von Stärke. Kein Bürokratismus, kein Papierkrieg, stattdessen unglaubliche Pragmatik. Ich bin aus einer hochstrukturierten Welt in einen sehr lebendigen Hands-on-Betrieb gekommen. Die Kunst ist jetzt, das Beste aus beiden Welten zu verbinden – ohne die eine zu zerstören, um die andere einzuführen.

Haben Sie einen Moment gehabt, wo Sie gedacht haben: Vielleicht doch nicht?
Nicht wirklich. Was ich denke: Wer nie einen Moment der Unsicherheit kennt, lügt. Natürlich gibt es Phasen, in denen man sich fragt, ob man alles richtig macht. Aber der Grundsatzentscheid – der steht. Ich schätze das Privileg enorm, überhaupt die Möglichkeit zu haben, diese Firma weiterzuführen. Das ist nicht selbstverständlich.

Was ist das grösste Missverständnis über Ihr Unternehmen?
Dass wir einfach Storen aufhängen. Wir produzieren, montieren, beraten, gestalten – und das für sehr unterschiedliche Kundensegmente, von der Privatperson, die ihr Eigenheim renoviert, bis zur Liegenschaftsverwaltung mit tausend Objekten. Im Servicebereich zum Beispiel ist der Mehrwert nicht das Produkt. Wenn ein Storen kaputt ist, will der Hauswart nicht eine Broschüre – er will, dass jemand kommt. Schnell, zuverlässig, ohne Umwege. Das ist das Erlebnis, das wir verkaufen.

Sie sprechen als Unternehmen viel vom «Kundenerlebnis». Das klingt manchmal nach Marketingsprache – meinen Sie das wirklich so?
Ich meine es sehr konkret. Wenn ich sage «End-to-End», dann meine ich vom ersten Berührungspunkt bis zur Montage und darüber hinaus. Jeder Schritt in diesem Prozess ist entweder ein Moment, wo man der Kundschaft zu Mehrwert verhilft – oder einer, wo man ihn verliert. Das versuche ich mit allen Abteilungen durchzugehen: Wo schaffen wir Flow? Wo schaffen wir Wert? Wenn sich jeder im Betrieb diese Frage stellt, entsteht Innovation – nicht aus dem Chefzimmer, sondern aus dem Alltag.

Das klingt nach einer Überzeugung, die man schwer an Mitarbeitende weitergeben kann, die seit 40 Jahren dasselbe machen.
Das ist die eigentliche Herausforderung. Deswegen haben wir Formate geschaffen, die inspirieren, ohne zu überfordern. Einmal pro Quartal gibt es ein «Gipfeltreffen» – eine Inspiration-Session mit externen Referenten, die nichts mit unserer Branche zu tun haben müssen. Morgen kommen Leute von Kybun Joya und erzählen über ihre Unternehmensgeschichte: die Höhen, die Tiefen, die Fehler. Das soll zeigen: Unternehmertum ist nicht geradlinig. Es darf Umwege geben. Und das gilt auch für uns.

Und die digitale Generation? Gen Z als Mitarbeitende – ist das ein Thema für Sie?
Das ist es. Ich versuche, weder zu romantisieren noch zu klagen. Jede Generation tickt anders – das war immer so. Was mich als Unternehmer interessiert: Wie stelle ich mich auf diese Menschen ein, ohne den Rest der Belegschaft zu verlieren? Im Herbst starten wir mit Reverse Mentoring. Ältere Mitarbeitende coachen Jüngere – und umgekehrt. Wir haben einen Lehrling, der in digitalen Themen Dinge kann, die ich nicht kann. Warum sollte er das nicht an Führungskräfte weitergeben? Als Chef muss man nicht mehr alles wissen. Man muss die richtigen Leute um sich haben und ihnen vertrauen.

Sie haben auch vier Wochen nach Ihrem Start einen Family Day gemacht.
Das war mir von Anfang an wichtig. Bevor wir den Tag der offenen Tür für die Öffentlichkeit geöffnet haben, haben wir die Familien aller Mitarbeitenden eingeladen. Sie sollen als Erste sehen, wo ihre Partnerinnen und Partner, Väter und Mütter jeden Tag arbeiten. Das ist für ein Familienunternehmen keine Marketingmassnahme – das ist Haltung. Und es ist das, was meine Eltern über Jahrzehnte vorgelebt haben: Die Familie – im weitesten Sinn – ist Teil des Betriebs.

Sie haben viele langjährige Mitarbeitende erwähnt. Ihr Produktionsleiter ist seit 44 Jahren dabei. Was sagt das über die Unternehmenskultur?
Es sagt, dass meine Eltern etwas richtig gemacht haben. Sie haben ein Umfeld geschaffen, in dem die Leute bleiben wollen. Das ist kein Zufall. Und was mich berührt: Wenn ich Mitarbeitenden danke für die Bereitschaft, den Wandel mitzumachen, sagen manche – die ganz Langjährigen –, das sei nicht das erste Mal. Sie haben den Übergang vom Grossvater zum Vater mitgemacht, und jetzt eben diesen. «Den Schritt mache ich jetzt zum zweiten Mal.» Das ist ein Satz, der mich nicht kaltlässt.

Ist das «Wolfsrudel» nicht ein etwas belastetes Bild?
Das ist eine Frage, die gestellt werden darf. Ich versuche, es klar zu kontextualisieren: Ein Wolfsrudel funktioniert, weil jeder seinen Platz kennt und alle zusammenspannen. Der Leader rennt nicht vorneweg – er schützt das Rudel im Rücken. Für mich ist das ein starkes Bild von Führung: nicht Dominanz, sondern Verantwortung. Und der Begriff «Flow» – fun fact: es ist «Wolf» rückwärts – spielt für mich genauso hinein: Wenn ein Rudel läuft, läuft es. Kein Silodenken, kein Gegeneinander. Das ist es, was der Begriff sagen will.

Ihre Kinder, sind sie schon für die vierte Generation eingeplant?
Ich habe sie schon mal auf der Homepage eingebaut, ja. Aber sie haben klargestellt: Die eine wird Tierärztin, der andere Astronaut und Busfahrer. Die Tochter ist sechseinhalb, der Sohn wird im August zwei. Ich werde ihnen das Unternehmen zeigen, wie meine Eltern es mir gezeigt haben – offen und ohne Erwartung. Wenn sie irgendwann sagen, das ist nichts für sie, dann muss ich mir andere Gedanken machen. Aber ich hoffe, sie erleben dasselbe, was ich erlebt habe: dass Unternehmertum nicht Stress bedeutet, sondern Gestaltung. Dass man Dinge bewegen kann. Dass das Privileg, eine Firma weiterzuführen, etwas ist, für das man dankbar sein kann.

Und wenn man Sie fragt, was das Wichtigste ist, das Sie sagen möchten?
Dass dieser Generationenwechsel nicht meine Geschichte ist. Ich stehe vorne, ich rede mit Ihnen, mein Name steht an der Tür. Aber hinter mir steht eine Belegschaft, die in den letzten anderthalb Jahren enorm viel bewegt hat – ohne viel Aufhebens, ohne Klagen, mit echter Energie. Ich orchestriere ein bisschen. Aber ohne das Wolfsrudel wäre nichts davon möglich.

Die Wolf Storen AG an der Simon-Frick-Strasse in Sennwald liegt unmittelbar an der Autobahn. Gegründet wurde sie am 1. August 1969, vor 60 Jahren, als Wolf Profilierwerk AG von Wilfried und Tilly Wolf. Das Unternehmen mit heute rund 100 Mitarbeitenden entwickelt, produziert und montiert Fensterläden, Schiebeläden, Rollläden, textile Beschattungen und Fensterzargen in Sennwald für die ganze Schweiz und bietet Service auch für Fremdprodukte an.

Seit dem 1. August 2025 führt Tobias Wolf, Jahrgang 1988, als Nachfolger von Jochen und Dagmar Wolf die Firma in dritter Generation. Dr. rer. soc. HSG Tobias Wolf hat am HSG-Institut für KMU und Unternehmertum doktoriert und ist heute dort Lehrbeauftragter. Zudem ist er seit 2017 Gastgeber des Schweizer KMU-Tags. Tobias Wolf war 2016 Mitbegründer des Telemedizin-Startups OnlineDoctor AG mit Sitz in St.Gallen, das 2024 verkauft wurde; er sitzt aber weiterhin im Verwaltungsrat.

www.wolf-storen.ch

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